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聯發科:控局者的遊戲
by 艾鍗學院, 2012-02-25 18:08, Views(1509)
聯發科:控局者的遊戲

http://www.sina.com.cn   2009年06月13日
 
 李晶

    每個破局者的願望都是最終扮演控局者的角色。如果沒有聯發科,全球七成DVD影碟不能播放,一億部的國產手機無法問世。這家頗受爭議的台灣芯片廠商最初以行業挑戰者的姿態出現,顛覆了整個手機行業的遊戲規則。

  在全球芯片大佬眼中,聯發科是“破壞之王”。所到之處都徹底打破了以往的遊戲規則和利益格局。在成為全球VCD、DVD的控制芯片霸主後,它再次以破壞式創新手法,憑藉低價、整合性高的手機芯片組,進攻手機市場。雖然有人並不喜歡這家公司——它的方案被廣泛應用於國內的各種“山寨”手機,但不能否認的一點是,正是由於它的“破壞性”,手機市場的生產門檻開始降低,手機迅速實現了“大宗商品化”,製造手機再也不只是大佬們的專利,而天語、金立等國產品牌的迅速崛起也最終要歸結於聯發科的功勞。

  54歲的蔡明介是聯發科技股份有限公司董事長,在台灣被稱為集成電路設計“教父”。他有著一張消瘦的臉,怎麼梳理都會顯得有點亂的頭髮,方框眼鏡後面透著犀利的眼神。曾連續兩次登上台灣股王寶座的他,生活簡樸,如今依然住在新竹工業園區宿舍內,每天工作近12個小時,平時爬爬山就是最大的業餘愛好。他不愛社交,即使參加私人晚宴,坐在主位上,也絕不是局中最活躍的人。然而,在另一場更大盛宴裡,他卻已是國產手機鏈條的真正的控局者。

  在人們眼中,聯發科火箭般的發展路徑印證了美國哈佛商學院教授克雷頓·克里斯騰森的“破壞式創新”觀念,即市場領導者經常專注於追求技術卓越,以滿足最挑剔的客戶,獲取高額利潤,卻讓挑戰者有機會以較便宜的價格、符合市場需求的技術,打下最廣大的肥美市場,震撼市場領導者。

  從2001年開始,一腳踏進手機芯片業的聯發科用了八年時間打敗英飛凌、恩智浦這些國外大廠。IC行業也開始流傳著一句難以溯源的話———現在的芯片業,每個非大廠都不希望聯發科涉及自己的領域,因為那樣自己就“離死不遠了”。

  時機和打法

  1983年,蔡明介從台灣工研院加入聯華電子負責產品開發,“在這裡變成了一個生意人”。1997年5月,蔡明介最終帶著一個35人團隊創立了聯發科技。成立之初,聯發科有VCD和CD-ROM芯片兩條路線可以選擇,由於VCD產品時機已晚,於是聯發科選擇了CD-ROM產品線。一直以來,蔡明介做生意都講求“S曲線理論”,即以時間為橫軸,市場規模為縱軸,一個新技術或新市場的生命週期會從左下角到右上角形成一個S形曲線。太早進入可能市場還未形成,錢卻已經燒光,太晚進去競爭激烈,死得也很難看。不同階段企業一定要選擇不同點切入。

  接下來的問題就是要找到一個差異化的打法。聯發科很清楚,自身的競爭優勢依然在低成本,因此,它要CD-ROM芯片從原來的三顆整合成兩顆,再縮減到一顆,同時倍速也要提升,如果市場流行16倍速,那聯發科就要做32倍速。

  同樣的選擇時機出現在2001年,聯發科進入手機芯片市場時,幾個主管辯論要進入3G還是2.5G市場。蔡明介認為,“如果從純技術的角度來看,應該不斷投資研發,但是遇到市場考驗,消費者願不願意購買,答案就很清楚。”聯發科最終選擇從2.5G的技術開始起步。

  接下來,聯發科把CD-ROM的戰術如法炮製。它推出一套名叫TurnkeySolution的解決方案,將手機芯片和手機軟件平台預先整合到一起。在此之前,全球知名廠商生產的手機一般是採用二顆以上的芯片來支持通話以及MP3、照相等附加功能,但是聯發科的技術彈藥是將通話及簡易的其他功能整合在一顆芯片上。這種“整合型多媒體手機基頻芯片組”讓以前苦於研發投入的國產手機廠商如獲至寶,因為他們拿到的聯發科手機平台基本上就是一個半成品,只要稍稍的加工就可上架出貨了。

  破壞性創新

  這個“一攬子”的手機芯片解決方案可以讓那些新手迅速上路,比如代理商出身的天宇朗通最短在五個月就可以完成一台新機從設計、研發、生產到最後擺上櫃檯的全過程,而此前它還一直為研發與設計苦惱不已。正是由於和聯發科的合作,天宇朗通在拿到手機生產核准證五個月後其出貨量就已達到80萬部。

  “一個客戶的工程師打過一個比方,他說聯發科的解決方案更像是一本菜譜,它只能保證廚師不會把魚香肉絲做成京醬肉絲,至於這道菜做出來的色香味如何,那還是看終端廠商的水準。”聯發科CFO喻銘鐸說。

  業內流傳的說法是,中國內地有1億台左右的國產手機都採用了聯發科的芯片解決方案,而整個國產手機的出貨量今年也不過1.8億台。除了天宇朗通,包括聯想移動、波導、長虹、TCL、康佳、創維等一線品牌,以及萬利達、天時達、奧克斯、大顯、唯開等二三線品牌,還有一些貼牌手機,都採用了聯發科的方案。而根據聯發科自身的數據,其在手機芯片領域的全球排名僅次於高通和德州儀器,位列第三。

  聯發科真正開始在大陸市場上嶄露頭角是在2005年。這一年,老牌國產手機在洋品牌的全線反攻下,跌入了全線潰敗的谷底。而與此同時,一些以前做貼牌生意的生產廠商則依靠聯發科的技術力量發生了革命性的變化,並成為了異軍突起的正規軍,它們徹底打破了整個市場的利益格局。

  一個手機廠商的內部人士告訴記者,在聯發科還沒闖進“手機江湖”之前,投資一個手機廠要跨過兩個門檻,一個是兩億資金門檻,一是較高的技術門檻。而後者更難跨越。但聯發科研發出的“一攬子”整套解決方案把手機入行門檻一腳踢飛。到現在,手機生產製造或許已經成了所有高新技術產業中門檻最低的行業。“聯發科把手機主板、軟件集成到一起賣,只要加個外殼和電池,就像你去市場買一台兼容機一樣,CPU、內存、硬盤、顯卡都給你配好,你只要用螺絲把它們擰緊,你唯一能選的硬件是機箱,這套系統的功能是什麼呢?攝像頭、MP3、MP4、支持儲存卡、觸摸屏、JAVA、藍牙,你想得出來的功能它都有,最重要的是,它便宜,極端便宜,一套這樣的系統,在深圳只賣三四百塊錢,現在你知道為什麼國產手機都長得那麼像了吧?”這位業內人士稱。“有一個笑話稱,一個手機企業理論上只要三個人就可以正常生產和營業了:一人負責採購聯發科方案,一人找代工工廠,一人負責銷售和回款。

  對於這個顛覆性的改變,蔡明介給出的解釋是,這種現象更像是20世紀前半期最重要的創新學派奧地利經濟學家熊彼得所稱的“創造性毀滅”的過程,“透過新產品、新市場、新產業組織,不斷地破壞舊結構,創造新結構”,這種經濟學力量讓一線大廠不可能再高枕無憂,二線廠商也不是沒有能力去挑戰一線大廠,聯發科協助這些二線廠商,加速了產品開發流程。這種從低階產生的破壞性創新,對於既有從業者產生了很大的壓力。

  控局的挑戰

  現在,擺在聯發科面前最緊要的問題是,其在2.5G上的神話是否會在3G市場繼續上演?

  由於聯發科基本是“承包”了前期開發的芯片、軟件和穩定性等諸多問題,這固然加快了廠商的出貨能力,但最後也會讓手機廠商陷入無法花時間建立核心競爭力之苦。

  最重要的是,儘管聯發科限製廠商在採用自己的芯片後,又去採用聯發科對手的產品,但實際上,這種限制不可能完全做到。除了天宇朗通和康佳兩個廠商外,聯發科的其他合作者也沒有隻把賭注放在聯發科身上。比如聯想移動,其芯片解決方案提供方除了聯發科外,還包括展訊、德州儀器等。波導的採購名單則包括英飛凌、德州儀器和聯發科;TCL的是阿爾卡特和聯發科。這實際上已經成了聯發科最擔心的問題,最近,高通又找到了天宇朗通,雙方已經達成了合作協議。天宇朗通CEO榮秀麗為此付出了高昂的代價。她沒有在專利費用上作任何談判,按照國際標準支付高通專利費,因此避免了像其他國內公司一樣和高通產生專利糾紛。

  事實上,對於中國3G市場,聯發科早已佈局。在2007年聯發科用3.5億美元收購了美國ADI公司手機芯片部門,終於趕在中國3G前夜一腳踏進中國TD-SCDMA的掘金場,同時也贏得了三星、LG這樣的全球大客戶。聯發科稱通過收購獲得一支近400人的具有豐富產品開發及客戶服務經驗的專業團隊,而且還獲得了三星、LG等國際主流手機企業客戶群。

  “在中移動前幾次的終端招標中,採用聯發科芯片的終端產品佔比超過了60%;4月份,聯發​​科的TD芯片總計出貨超過了100萬套;在中移動最新一期的TD手機深度定制中,四款產品均採用了聯發科的TD芯片。”聯發科CFO喻銘鐸說。

  不過,最近在中國移動激勵TD芯片廠商的招標中,分別有大唐電信旗下聯芯科技、展訊及T3G中標,三者中最高可獲研發資金近億元。而聯發科只能通過與大唐電信的合作分得一席份額。此前聯發科耗巨資收購ADI就是為了進入大陸TD-SCDMA市場,現在卻未能獲得中國移動TD芯片研發經費的支持。

  這些消息對於蔡明介來說,的確有些困擾。以“無敵國外患者,國恆亡”為座右銘的他最近經常和身邊的人討論:“如果聯發科遇到了冬天,該怎麼辦?”據說,他還給每個經理髮了華為總裁任正非兩篇流傳甚廣的文章——《華為的冬天》和《北國之春》。